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企业发展如何制定企业战略

时间:2011-02-12 09:41来源:牛津管理评论 作者:中国机床网 点击:
企业战略本来就是企业创立者胸怀、眼光、魄力和胆略的综合产物,这岂是他人可以越俎代庖、随意发挥的了?

      说到企业战略,不要说中小企业的老板懂得的不多,就是研究企业管理的学者,没整明白的也不少。因为他们最多懂得企业要有三至五年的发展规划或者五至十年的发展战略,至于如何因企业不同而制订可持续的发展战略则立马偃旗息鼓、没了下文。这也难怪,企业战略本来就是企业创立者胸怀、眼光、魄力和胆略的综合产物,这岂是他人可以越俎代庖、随意发挥的了?于我,也一样做不到。不过,我们梳理一下不正确的做法,大概找到正确的做法也就不难了。

  我们随处可见的企业战略大都不外以下种种:

  做全球老大、做国际一流、做行业一流、做中国市场最好的XX企业、做中国二级市场的第一名、做中国三级市场的前三名、做中国XX地区的第一名、做世界五百强、做中国五百强、做中国XX行业一百强。更谦虚的则说:做本街第一(因为同街有全球第一的分店或全国第一的分店)、本镇第一、本县第一……

  谁都知道,统计数据可以做假、排名可以花钱。再说了,企业运行的真正数据时刻都在动态之中,谁能把握准了?谁又会给你真正准确的数据?制订这种根本无法考证的目标实现的几率有多大?实现的意义有多大?至少我感到怀疑!

  当然写在纸上、挂在墙上、对外发布的战略也只能如此,再细就是企业的核心机密了。

  我有幸见过几个企业发展战略规划(当然是在高人指点下出来的东西),对比我在媒体见到的或是名人传记中见过的战略,感到无不千篇一律、千人一面。你如果想做自己企业的战略规划,只要将“XX企业战略发展规划”中的XX换成你企业的名字准行。

  学管理的人都知道:“要么不做,要做就做行业第一、第二”。这是杰克.韦尔奇接手通用之后,为改组通用,变革通用所做出的重大调整战略的核心。韦尔奇做到了,韦尔奇成功了。试问当今世界有几个通用?有几个杰克.韦尔奇?是人都学得来吗?是人都应该学吗?

  我又要重复一下张国祥观点“存在就是差异”(详见张国祥老师同名文章)。这世界真奇妙,不是因为企业都是巨无霸,不是因为人人都如姚明般高大;这世界真可爱,不是因为人人都是你手心里的宝,不是因为动物都是可爱的小花猫;这世界奇妙又可爱,可恨又可恼!有诚实守信的百年老店,也有坑蒙拐骗的黑店黑厂;有温柔宜人的鸟语花香,也有恐怖可憎的毒蛇猛兽。做企业为什么要亦步亦趋?订规划为什么要人云亦云?

    创新者必将在创新中永生,模仿者必将在模仿中死亡。企业没有自己独特的理念、独特的产品、独特的服务和独特的方法,必将在亦步亦趋中踏入先行者早已跨过的泥潭,至死还搞不明白:“为什么他走过去了,我却陷入了死亡的陷阱?”。智者告诉我们:先行者步伐越来越大,眼睛越来越明,见陷阱他早已一跃而过,亦步亦趋的你那里会有“意想不到”的准备?要知道商场如战场,优胜劣汰永远是不变的法则。可是永远不变的企业在这个“不变的法则(优胜劣汰)”面前就无路可走了。竞争很残酷,现实也残酷。

  至于企业怎样才能制订具有前瞻性的发展战略,离开了具体的企业,离开了企业的前世今生,离开了对企业所处环境的把握,离开了对企业掌门人的胸怀、眼光、魄力和胆略的了解,我也不能给出答案。聪明的老板,你把我所不知道的问题找出了答案,你也能制订出你企业的可持续发展战略。

  当然我不能不提醒的是:企业发展战略并不是你一个人智慧的产物,而是集中了你企业全体员工智慧的产物。简单说来,你的智囊团(多是企业的企划部)必须在广泛收集企业内外部经营信息、国家宏观政策信息、产业全球发展趋势信息之后,起草战略规划草案,经企业经营管理人员反复研究、讨论补充之后,才提交企业最高决策机构(董事会或股东大会)审议。审议期间可能还需要反复听证、反复讨论,直至集中了全员智慧,利弊得失权衡再三,上、中、下策意见基本统一,方可依法(公司章程)表决,然后付之实施。

  战略于企业就像目标之于人生。每个人的人生目标各不相同,每个企业的战略也不尽相同。抛弃各种“第一、第二”的表述,以企业现有的成绩为基础,以具体可感的画面来描述,以可比的数据来定位,让你和你的员工对企业未来的发展了然于胸,保密是一定要做的。

  记住了,企业战略是企业发展的指南针,是企业前行的方向盘,不需要也不必让外人掌握。

(责任编辑:中国机床网)
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